Sostenibilidad financiera del Centro de Desarrollo Gerencial de la Universidad Nacional al desarrollar capacitaciones virtuales para el periodo de 2020-2025

Abstract

El CDG se dedica a llevar a cabo capacitaciones, tanto virtuales como presenciales, pero en mayor medida presenciales. Este centro tiene apertura para impartir cursos en modalidad virtual, más desconoce cuál es el comportamiento y el impacto financiero en sus estados financieros. Es a partir de esta realidad que surge la necesidad de llevar a cabo un estudio de sostenibilidad financiera para la modalidad virtual, con el fin de que la organización conozca, si le es sostenible impartir esta modalidad en el futuro. Objetivo general: Determinar si la modalidad de capacitación virtual dará sostenibilidad financiera al Centro de Desarrollo Gerencial de la Escuela de Administración en el periodo 2020-2025. Objetivos específicos: 1. Realizar el análisis financiero de las partidas contables que han sido afectadas por las capacitaciones virtuales, con el fin de que se conozca cuál ha sido el impacto de impartir cursos en esta modalidad en Centro de Desarrollo Gerencial del 2016-2017. 2. Proyectar las ventas de las capacitaciones virtuales, con el fin de que se conozca cuál será el comportamiento financiero del CDG del 2020 al 2025. 3. Desarrollar una herramienta de presupuesto automatizada que permita la proyección de las ventas para que la administración cuente con un insumo para la aproximación del comportamiento financiero y que le sea útil para la toma de decisiones. Modelo de análisis: Para desarrollar los objetivos propuestos, se abordaron variables cuantitativas y cualitativas y para este trabajo en específico son las siguientes: Análisis financiero; Proyección de ventas; Presupuesto. Resultados: En el análisis se evidenció que la cuenta de Consultorías es una de las más importantes en cuanto a ingresos para el CDG. Con respecto a los egresos la que denotó un incremento relevante fue la partida de Publicidad y Redes Sociales, ya que en años anteriores esta no tuvo movimiento. Se establecen tres escenarios; el primero corresponde a la capacidad mínima requerida, donde se imparten 5 cursos anuales de 15 personas cada curso. El segundo escenario es según la encuesta, pero con 5 cursos de 30 personas cada uno. Por último, el escenario de capacidad instalada consiste en impartir 20 cursos anuales con 15 personas o con 30 personas cada uno. De los anteriores, toma mayor relevancia el escenario de la capacidad instalada debido a que genera mayores ingresos y utilidad. Se genera una herramienta financiera que le permita planificar y proyectar los ingresos y egresos durante el periodo deseado, con el fin de generar un control. Conclusión: Actualmente, la modalidad de capacitación virtual no es la que da sostenibilidad financiera al Centro de Desarrollo Gerencial, ya que han sido las consultorías las que han brindado esta sostenibilidad para el periodo 2016-2019. No obstante, si el Centro utiliza su capacidad instalada para impartir capacitaciones virtuales desde el 2020 al año 2025, esta se podría convertir en una partida significativa respecto a sus ingresos totales anuales. Lo anterior se debe a diversificaría los ingresos y lograría que, en conjunto con las consultorías, el CDG sea sostenible en sus dos actividades principales: consultoría y capacitación. Además, la situación actual de la pandemia por coronavirus que se vive tanto en el ámbito nacional como internacional ha generado una nueva normalidad. Esta condición le brinda al Centro de Desarrollo Gerencial la posibilidad de evaluar un comportamiento nuevo que podría tener la población hacia las capacitaciones virtuales. Recomendaciones: Se recomienda que el Centro de Desarrollo Gerencial implemente una mayor oferta de capacitaciones virtuales debido a que es una subpartida que podría fortalecer los ingresos totales y esto le permitiría que esta cuenta esté diversificada. Además, es importante que el CDG realice un análisis de riesgos de su gestión para que pueda conocer cómo podría afectar significativamente sus finanzas y, de esta manera, idear un plan de contingencia para eventualidades. Es importante que el CDG reevalúe su capacidad instalada, por esto, se recomienda que el Centro realice proyecciones de ventas, con el fin de medir si estas les permiten responder a la demanda de su público meta. Además, debe alinear sus proyecciones a los objetivos que se plantearon, considerando que no debe enfocar sus esfuerzos en la modalidad de capacitación virtual como actividad principal, sino como una partida que apoya a los ingresos. El Centro de Desarrollo Gerencial debería implantar una herramienta automatizada de gestión del presupuesto que le permita un mejor manejo de la información financiera, con el fin de obtener mayor facilidad para la toma de decisiones. Esta herramienta puede ajustarse a la información que maneje el CDG de acuerdo con sus necesidades. Como recomendación general, es importante que el Centro de Desarrollo Gerencial tome en cuenta el impacto de la pandemia generada por la COVID-19 para la implementación de la virtualidad. Lo anterior para que el Centro preste especial atención a la respuesta de la población en el desarrollo de esta modalidad.

The CDG is dedicated to providing training, both virtual and in-person, but predominantly in-person. This center is open to offering virtual courses, but is unaware of their performance and financial impact on its financial statements. This reality raises the need to conduct a financial sustainability study for the virtual modality, so that the organization knows if this modality is sustainable in the future. General objective: To determine if the virtual training modality will provide financial sustainability to the Management Development Center of the School of Management in the 2020-2025 period. Specific objectives: 1. Conduct a financial analysis of the accounting items affected by virtual training, in order to understand the impact of offering courses in this modality at the Management Development Center from 2016 to 2017. 2. Project sales from virtual training courses to understand the CDG's financial performance from 2020 to 2025. 3. Develop an automated budgeting tool that allows for sales projections so that management has an input for estimating financial performance and that is useful for decision-making. Analysis model: To develop the proposed objectives, quantitative and qualitative variables were addressed, and for this specific work, they are the following: Financial analysis; Sales projection; Budget. Results: The analysis showed that the Consulting account is one of the most important in terms of income for the CDG. Regarding expenses, the one that showed a significant increase was the Advertising and Social Media item, since in previous years this had not seen any movement. Three scenarios are established; the first corresponds to the minimum required capacity, where 5 courses are taught annually, with 15 people each. The second scenario is based on the survey, but with 5 courses of 30 participants each. Finally, the installed capacity scenario consists of offering 20 courses per year with either 15 participants or 30 participants each. Of the above, the installed capacity scenario takes on greater relevance because it generates greater revenue and profit. A financial tool is generated that allows for planning and projecting income and expenses over the desired period, in order to generate control. Conclusion: Currently, the virtual training modality does not provide financial sustainability to the Management Development Center, as consulting services have provided this sustainability for the 2016-2019 period. However, if the Center uses its installed capacity to provide virtual training from 2020 to 2025, this could become a significant component of its total annual revenue. This would diversify revenue and, together with consulting services, ensure the CDG's sustainability in its two main activities: consulting and training. Furthermore, the current coronavirus pandemic, which is being experienced both nationally and internationally, has generated a new normal. This situation gives the Management Development Center the opportunity to evaluate the population's potential for new behavior toward virtual training. Recommendations: It is recommended that the Management Development Center implement a greater offering of virtual training courses because this sub-heading could strengthen total revenue, allowing this account to be diversified. Furthermore, it is important that the Management Development Center conduct a risk analysis of its management to determine how this could significantly affect its finances and, thus, develop a contingency plan for eventualities. It is important for the Management Development Center to reevaluate its installed capacity; therefore, it is recommended that the Center conduct sales projections to measure whether these allow it to meet the demand of its target audience. Furthermore, it should align its projections with the objectives set, considering that it should not focus its efforts on virtual training as its main activity, but rather as an item that supports revenue. The Management Development Center should implement an automated budget management tool that allows for better management of financial information, in order to facilitate decision-making. This tool can be adjusted to the information managed by the CDG according to its needs. As a general recommendation, it is important that the Management Development Center take into account the impact of the COVID-19 pandemic for the implementation of virtualization. The above for that the Center pay special attention to the response of the population in the development of this modality.